006 · 思维模型
波特五力模型
判断行业利润结构和竞争压力
分类：道（看透本质）
① 是什么
一句话定义
波特五力模型用五种竞争力量判断一个行业是否值得进入、是否容易赚钱、利润会被谁吃掉。
五力详解
| 五力 | 核心问题 | 强力信号 | 弱力信号 |
|---|---|---|---|
| 现有竞争者 | 同行打得凶不凶？ | 价格战、广告战、产品同质化 | 细分明显、差异化清晰 |
| 新进入者 | 外人进来容易吗？ | 低门槛、低资本、无牌照限制 | 技术壁垒、渠道壁垒、规模经济 |
| 替代品 | 客户能否用别的方式解决？ | 新技术替代、免费方案、跨界方案 | 替代成本高、体验差异大 |
| 供应商 | 上游能否卡你？ | 原材料稀缺、供应商集中 | 多供应源、可替代 |
| 客户 | 下游能否压你？ | 大客户集中、转换成本低 | 客户分散、品牌粘性强 |
② 适用范围
行业吸引力分析
什么时候适合用
- 客户为什么选择你，而不是选择便宜 20% 的同行？
- 新玩家复制你需要多久？需要多少钱？
- 竞争与战略选择系统
- 行业前五名的市场份额是多少？
- 行业吸引力分析
它解决什么问题
很多企业只看「市场规模大不大」，不看「行业结构好不好」。
市场大但竞争极度激烈、客户议价强、替代品多、供应商卡脖子，最后可能忙得热火朝天，却赚不到钱。
可以先问自己
- 行业前五名的市场份额是多少？
- 客户为什么选择你，而不是选择便宜 20% 的同行？
- 新玩家复制你需要多久？需要多少钱？
- 最核心的供应资源是否可替代？
- 客户不用你，还能用什么解决同一个问题？
使用边界与常见误区
- 把五力当成行业介绍，而不是利润结构分析。
- 只分析竞争对手，不分析替代品。
- 用宏观大市场掩盖微观小利润。
- 明知五力都强，还幻想靠执行力硬打。
- 如果问题更适合 王慧文战略切分法，不要只因关键词相似调用本模型。边界：波特五力分析既定行业边界内的竞争压力；王慧文战略切分法可能先重画行业边界，再决定对哪块市场做竞争分析。
易混淆模型区别
王慧文战略切分法 × 波特五力模型
波特五力分析既定行业边界内的竞争压力；王慧文战略切分法可能先重画行业边界，再决定对哪块市场做竞争分析。
行业边界已定时选波特五力；旧行业边界本身可能误导战略时先选王慧文战略切分法。
使用条件：原文未提供。
③ 怎么用
标准使用流程
- 第一步，定义行业边界。
不要把行业定义得太宽。比如「教育」太宽，「面向中小企业老板的 AI 经营课」才可分析。 - 第二步，逐项打分。
每一力按 1-5 分评估，1 分代表压力弱，5 分代表压力强。 - 第三步，判断利润去向。
利润到底被同行抢走、被客户压走、被供应商拿走，还是被替代品消灭？ - 第四步，设计结构性策略。
不要只问「怎么更努力」，要问「怎么改变五力」。比如提高转换成本、建立品牌词、控制关键渠道、绑定供应端。
交付物
- 五力评分表。
- 行业利润池分析。
- 进入/退出建议。
- 改变行业结构的战略动作清单。
＋1 秒懂案例
你开一家奶茶店，发现：
- 同一条街有 8 家奶茶店，这是现有竞争强。
- 明天别人也能加盟开店，这是新进入者威胁强。
- 客户也可以买咖啡、果汁、便利店饮料，这是替代品强。
- 原料商涨价你没办法，这是供应商强。
- 客户一看满减就换店，这是客户议价强。
秒懂点： 五力越强，行业越难赚钱。你不是不努力，是这个池塘本来就挤。
直接用法： 进入一个行业前，先问：钱会被同行、客户、供应商、替代品，还是新玩家抢走？
案例中的结果数据：原文未提供。