它解决什么问题

• 企业只有增长、营收或行业排名目标，却没有定义要为谁创造什么价值。
• 客户、市场、品类、地区和渠道全都想做，没有明确哪些战场打、哪些不打。
• 把“产品好、服务好”当作赢法，但说不清客户为什么选你而不选别人。
• 战略选择与产品、品牌、销售、供应链、技术和人才能力脱节。
• 战略停在老板或 PPT 中，没有指标、组织、流程、激励、预算和复盘机制保障。

核心结构

交付物

• 一页式宝洁战略五问选择表。
• 战场清单与不做清单。
• 赢法—能力—管理系统一致性矩阵。
• 战略假设、证据与复盘节点表。

它不解决什么问题

• 不用于单纯绘制完整商业模式；需要检查客户、价值主张、渠道、伙伴、收入和成本时用商业模式画布。
• 不替代战略三圈；当核心是从客户需要、公司能力与竞争对手交集找方向时，先用战略三圈。
• 不替代定位理论；只问目标客群心智中占据什么独特位置时，用定位理论。
• 不替代 VRIO；战场与赢法已定、只需判断内部资源能否形成持续优势时，用 VRIO。
• 不替代 OKR；战略已清晰、只需对齐阶段目标和关键结果时，用 OKR。
• 不替代财务预测、行业研究和客户调研；五问中的选择仍需现实证据支撑。

诊断问题

• 我们想成为谁心中的什么，为他创造什么价值？
• 这个制胜目标是战略意图，还是只是营收和排名数字？
• 我们选择哪类客户、市场、品类、区域和渠道？
• 哪些看起来诱人的战场明确不打？
• 在选定战场上，客户为什么选我们而不选别人？
• 赢法是客户可感知的差异，还是内部自我评价？
• 为实现赢法，哪三到五项核心能力不可或缺？
• 哪些能力已经存在，哪些必须自建、合作或放弃？
• 哪些指标、权责、流程、激励和预算会让组织每天实际做到？
• 什么事实会证明当前的 Where to Play 或 How to Win 需要修改？

易混淆模型

• 战略三圈：战略三圈从客户需要、公司能力和竞争对手交集找方向；宝洁五问把方向进一步变成目标、战场、赢法、能力和管理系统的整套选择。
• 商业模式画布：画布描述业务如何创造、交付和获取价值；宝洁五问强调在哪里竞争、凭什么赢以及组织如何持续做到。
• 定位理论：定位理论聚焦目标客群心智位置；宝洁五问同时覆盖战场、能力和管理机制。
• VRIO：VRIO 检验内部资源能否形成持续优势；宝洁五问先定义要在哪里用什么赢，再倒推需要的能力。
• OKR：OKR 把已选战略变成阶段目标与结果；宝洁五问负责产生和连接战略选择本身。

可替代模型

• 仅需找战略方向：战略三圈、安索夫矩阵。
• 仅需拆解业务结构：商业模式画布。
• 仅需客户心智差异：定位理论。
• 仅需评估内部优势资源：VRIO。
• 仅需年度或季度执行对齐：OKR、PDCA。

正例问题

• “公司的目标很多，但说不清服务谁、在哪个市场打、凭什么赢，以及需要哪些能力和管理机制，应该怎样形成一页式战略？”
• “我们什么都想做，没有明确哪些战场不打，也说不清客户为什么选我们，怎样重做战略取舍？”
• “请用 Playing to Win 把制胜目标、Where to Play、How to Win、核心能力和管理系统连起来。”

反例问题

• “客户、价值主张、渠道、伙伴、收入和成本结构如何组成完整业务？”优先使用商业模式画布。
• “我们已选定市场，哪些资源有价值、稀缺、难模仿且组织能承接？”优先使用 VRIO。
• “战略已经明确，怎样把本季度目标和关键结果对齐？”优先使用 OKR。

常见误用

• 把营收增长、市占率和行业第一写成制胜目标，却不说为谁创造什么价值。
• Where to Play 只写“全国”“中高端”“全渠道”，没有产生任何取舍。
• How to Win 只写“产品更好、服务更好”，没有客户证据与竞争比较。
• 罗列一大堆能力，却没有说每项能力支撑哪个赢法。
• 把“建立机制”写成口号，不改指标、权责、预算、激励与复盘。

第二十二板块：市场坐标系与战略切分模型